Dans le livre de Jim Collin Great by Choice, l’auteur décrit les approches radicalement opposées d’Amundsen et Scott dans leur course au pôle Sud. Il y a plus d’un siècle, l’explorateur norvégien Roald Amundsen et quatre coéquipiers ont obtenu le titre distinctif d’être les premiers hommes à atteindre le pôle Sud, remportant la victoire cinq semaines avant Robert Scott. L’équipage d’Amundsen est rentré sain et sauf à sa base, mais Scott et ses quatre compagnons britanniques sont morts au retour, succombant à l’épuisement, aux engelures, à la famine, à la fatigue et à des causes moins prévisibles telles qu’une mauvaise organisation, un manque de planification et un excès de confiance. L’approche d’Amundsen était d’utiliser une combinaison de skis et de chiens, de sélectionner un champion de ski de fond dans l’équipe et de transporter suffisamment de nourriture, mais surtout, d’assurer une grande marge de sécurité. Scott, en revanche, a négligé les leçons de base des expéditions polaires précédentes. Au lieu de prendre suffisamment de chiens, il a pris des traîneaux qui fonctionnaient mal et des poneys qui ne pouvaient pas faire face la surface enneigée. Il n’a pas préparé ses hommes à skier et ils n’étaient pas suffisamment préparés pour les températures extrêmes. De plus, Scott était indécis, emmenant une personne supplémentaire avec lui, même si ses fournitures ne permettaient qu’une équipe de quatre.
Pourquoi l’un a-t-il réussi et l’autre échoué? Les deux ont fait face à un environnement externe similaire. Aucun d’eux ne savait à quoi allait ressembler l’expédition vers le pôle Sud et ce qu’ils allaient rencontrer. Mais Amundsen a surmonté son manque de connaissances avec une préparation plus que adéquate pour faire face à l’inconnu alors que Scott ne l’a pas fait. Il ne faut pas une expédition polaire pour suivre la règle selon laquelle la planification sans marge de sécurité est idéaliste et à courte vue.
Et il en va de même avec la gestion de crise. C’est dans la nature même des crises qu’elles s’intensifient de façon inattendue, dont l’impact est difficile à évaluer et encore plus difficile à gérer. De telles crises mettent à nu la préparation et la réactivité d’une organisation, ternissant souvent la réputation de l’entreprise. Crise Les événements sont à la hausse, car plus de 80% des organisations interrogées pour le dernier rapport de gestion de crise mondiale de Deloitte ont suggéré qu’elles devaient mobiliser leurs équipes de gestion de crise au moins une fois au cours des deux dernières années. La cybersécurité et la sécurité ont dominé les palmarès des événements. Les médias numériques ont également donné une voix aux exclus, traçant les lignes de bataille entre les marques et les consommateurs lésés sur les plateformes sociales. Quelles sont les leçons alors? La question est passée de «si vous faites face à une crise» à «quand allez-vous faire face à une crise». Par conséquent, investir dans la préparation est une stratégie essentielle pour renforcer la résilience.
Pour en revenir à la référence d’Amundsen Scott, la confiance des entreprises dans la gestion de crise dépasse-t-elle leur préparation? Le rapport mentionné ci-dessus en témoigne. Près de 90% des répondants avaient confiance dans la capacité de leur organisation à faire face à un scandale d’entreprise. Pourtant, seulement 17% des organisations ont testé l’hypothèse par simulation. Cet écart pourrait devenir fatal comme il l’a fait pour Scott.
Voici quelques éléments essentiels qui peuvent aider à lancer l’initiative de gestion de crise d’une entreprise:
Un cadre solide de gestion des risques d’entreprise est l’once proverbiale de la prévention vers la gestion des crises: les organisations doivent travailler à la définition et à l’évaluation d’un cadre solide pour la gouvernance d’entreprise, les pratiques de gestion des risques et les contrôles internes. Ces trois éléments jettent les bases d’un solide programme de gestion de crise. Grâce à des examens réguliers, les entreprises peuvent identifier les risques nouveaux et émergents et évaluer les risques existants ainsi que l’adéquation des efforts de gestion des risques.
Deux grandes sources peuvent provoquer une crise. Premièrement, les risques qui figurent sur la carte des risques. Chaque organisation est confrontée à des risques inhérents spécifiques à l’industrie à laquelle elle appartient. Par exemple, il peut s’agir de risques pour la sécurité des industries dangereuses telles que le pétrole et le gaz, les produits chimiques et les mines, ou le rappel de produits pour le segment automobile. Lorsque les plans d’atténuation car ces risques échouent, cela peut conduire à une crise. Deuxièmement, challenge force de ventes il existe des scénarios où vous avez moins de contrôle et où vous pouvez être aveuglé. Pensez aux catastrophes naturelles, aux incidents géopolitiques, aux inconduites, etc.
Identifiez les crises les plus probables et évaluez leur impact potentiel grâce à la détection des risques: alors que les efforts de gestion des risques visent à atténuer les risques, les organisations doivent identifier les événements de crise et préparer des plans de réponse pour faire face au scénario lorsque l’atténuation échoue. Les organisations compétentes en gestion de crise adoptent une approche systémique, ancrée dans une capacité de détection qui évalue en permanence les données internes et externes pour les signaux. Notre rapport sur la gestion de crise suggère que 33% des répondants amélioreraient les systèmes de détection et d’alerte précoce et 27% investiraient dans l’identification de scénarios de crise potentiels.
Élaborer un manuel de gestion de crise. Préparez-vous aujourd’hui à être résilient demain: une équipe de base doit être constituée impliquant la direction et la représentation d’autres départements tels que les communications, le juridique et l’administration pour élaborer un manuel de gestion de crise. L’équipe doit élaborer un plan écrit couvrant divers aspects a) de la préparation avant la crise, b) de la mobilisation de crise et c) des actions post-crise, pour aborder différents scénarios. Chaque manuel doit comporter une liste de contrôle qui couvre certaines questions fondamentales: que savons-nous de l’événement? Où et comment cela nous affecte-t-il? Quelles devraient être nos priorités pour y faire face? Avec qui devons-nous communiquer?
Plus important encore, travaillez sur la réalisation d’exercices de simulation ou d’un exercice de crise pour que le plan passe le test. La simulation de crise permet à une organisation d’évaluer son état de préparation à la crise et de savoir si sa stratégie, ses plans et ses systèmes fonctionneront en cas de crise. À l’aide de la simulation de crise, les gens peuvent avoir une idée claire de ce qui est nécessaire, du moment de l’escalade, de la manière de se développer et des lacunes.
Des études suggèrent que la valeur combinée de la réputation de l’entreprise Le S&P 500 a atteint un nouveau sommet de 4561 milliards de dollars au cours des six premiers mois de 2017, représentant 20,6% de la capitalisation boursière. La valeur pour les actionnaires est fonction de la réputation de l’entreprise. La réputation continue d’être reconnue comme l’un des atouts les plus précieux des entreprises, tandis que la gestion et la réponse aux crises sont un ingrédient essentiel pour maintenir cette valeur pour les actionnaires au milieu des incertitudes commerciales.