L’innovation a toujours été considérée comme la caractéristique la plus importante associée au succès organisationnel et commercial. Certaines entreprises sont brillantes en matière d’innovation tandis que d’autres, malgré tous leurs efforts, ne peuvent pas fournir durablement des innovations réussies. Pourquoi certaines entreprises réussissent-elles tandis que d’autres échouent? Cet article propose que l’innovation durable se produit lorsque les dirigeants et les gestionnaires sont en mesure d’ouvrir leur espace de recherche d’innovation en mettant l’accent sur les innovations qui attirent le besoin et en exploitant l’énergie d’innovation des utilisateurs et des clients innovateurs; développer les capacités dynamiques stratégiques d’une culture d’innovation et d’un système de gestion fondés sur les valeurs; et faire passer leurs systèmes de gestion à la culture «Gérer par des valeurs d’innovation durable» (MBSIV). Avec ses trois axes essentiels (économique-pragmatique, éthique-social et émotionnel-développement), MBSIV permet au management de développer une culture d’innovation basée sur des valeurs, une forte implication, orientée vers la performance, qui devient une compétence distinctive pour l’entreprise pour offrir un avantage innovant et concurrentiel.
Comme l’a dit le philosophe grec Héraclite, «La seule chose constante est le changement.» Non seulement le changement est au cœur de l’univers, mais c’est un élément central de tout développement humain, organisationnel et sociétal: l’enfant grandit pour devenir adulte; l’organisation s’adapte stratégiquement en réponse à l’influence des forces environnementales; ou, à mesure qu’une société passe d’une bande nomade de chasseurs-cueilleurs primitifs à une société égalitaire, elle devient plus complexe et centralisée, exigeant plus de technologie, d’innovation, de réglementation gouvernementale et de leadership1. Le changement est également un aspect vital de la science, qui associe en outre la notion de changement à l’énergie. Selon la physique, l’énergie est une propriété de tous les objets et est transférable entre eux via des interactions fondamentales. L’énergie peut être convertie, changée sous différentes formes, mais elle ne peut être ni créée ni détruite. De l’énergie peut également être perdue, indisponible pour le travail, qui en le tour est mesuré par l’entropie – normalement considéré comme une mesure du désordre du système.
Les organisations peuvent également être associées à des notions de changement et d’énergie. Le changement sert de catalyseur aux réussites et aux échecs des organisations et sociétés du XXIe siècle qui doivent résister et même prospérer au milieu des risques associés à de nombreuses transformations économiques, environnementales, géopolitiques, sociétales, politiques et technologiques: chômage et sous-emploi; le flair des conflits interétatiques; terrorisme; les crises énergétique, fiscale et de l’eau; instabilité sociale profonde; migration volontaire à grande échelle; et la ventilation de l’infrastructure d’information critique2. En outre, il a été constaté que l’énergie et la vitalité des individus et des organisations dépendent de la qualité des relations entre les personnes de l’organisation et entre les membres de l’organisation et les personnes extérieures à l’entreprise avec lesquelles elles font affaire3. La recherche montre que les dirigeants organisationnels peuvent «déclencher» un vitalité et engagement des employés et libérer le potentiel de créativité, challenge commercial d’initiative et d’innovation de leur entreprise en développant ou en découvrant l’objectif unique d’une organisation4. Le but est intimement lié aux valeurs des organisations et de ses dirigeants et peut être engendré par l’utilisation de systèmes de leadership et de gestion axés sur les valeurs5. L’entropie peut également se produire dans les organisations lorsque les systèmes vivants auto-organisés sont ignorés ou lorsque leurs stratégies et cultures ne sont pas fondées sur l’intégrité, les relations interdépendantes, la communication ouverte, le partage d’informations, les valeurs partagées et la confiance6.
Au cœur de l’innovation se trouve la capacité des dirigeants et des gestionnaires à dynamiser et à engager les gens de l’entreprise – pour les inciter à la vision audacieuse de l’entreprise (bonne attitude), en brisant les modèles de comportement établis afin que les gens adoptent de «bons» comportements d’innovation et créer le «bon» soutien organisationnel, l’environnement et les leaders pour alimenter efficacement l’innovation énergie.
L’innovation, toujours considérée comme la caractéristique la plus importante associée au succès organisationnel et commercial7, est également profondément enracinée dans les notions de changement et d’énergie. Les innovateurs cherchent à changer le statu quo, en explorant comment faire quelque chose de différent ou faire quelque chose de mieux, comment transformer les opportunités en nouvelles idées et les mettre en pratique largement utilisée8. Ils recherchent des idées provenant d’une multitude de sources qui déclenchent le processus consistant à faire avancer une idée, à la réviser, à tisser ses différents brins de «spaghettis de connaissances» et de connexions relationnelles vers un produit, un processus ou un service utile8.
L’innovation est ancrée dans sa propre source d’énergie: l’énergie de l’innovation a été décrite comme le «modèle» derrière une innovation réussie, qui est la confluence de trois forces: l’attitude d’un individu; dynamique comportementale d’un groupe; et le soutien qu’une organisation fournit pour favoriser l’innovation8 (p.141). Au cœur de l’innovation se trouve la capacité des leaders et les gestionnaires pour dynamiser et engager les gens de l’entreprise – pour les inciter à la vision audacieuse de l’entreprise (bonne attitude), briser les modèles de comportement établis afin que les gens utilisent les «bons» comportements d’innovation et créent le «bon» soutien organisationnel, l’environnement et les leaders pour alimenter puissamment l’énergie d’innovation8. Les leaders génèrent, exploitent et gèrent l’innovation en développant un environnement, une culture et un climat d’innovation fondés sur des valeurs et à forte implication. Ils créent un environnement d’innovation à forte implication – une condition où chacun est pleinement impliqué dans l’expérimentation et l’amélioration des choses, dans le partage des connaissances et dans la création d’une organisation d’apprentissage active – en construisant un ensemble partagé de valeurs d’innovation durable qui unissent les gens ensemble dans l’organisation. et leur permettre de participer à son développement, en conduisant à la fois des innovations incrémentales et radicales et en maximisant la performance organisationnelle 8,9,10,11. Un climat d’innovation à forte implication est caractérisé par la sécurité émotionnelle, le respect et la joie dérivés du soutien émotionnel et de la prise de décision partagée, de l’auto-efficacité créative, de la réflexion, de la communication ouverte et de la pensée divergente12.
Cet article propose trois stratégies interdépendantes pour créer un environnement, une culture et un climat d’innovation à forte implication:
1. Rompre l’espace de recherche d’innovation en mettant l’accent sur les innovations qui tirent le besoin, en exploitant et en tirant parti de l’énergie d’innovation des utilisateurs et des clients innovateurs;
2. Reconnaître que le développement d’une culture d’innovation fondée sur les valeurs servie par un système de gestion fondé sur les valeurs constitue une capacité dynamique stratégique pour l’entreprise qui lui permet de capitaliser sur ses ressources humaines et d’innovation stratégiques; et
3. Faire passer son système de gestion à la gestion par des valeurs d’innovation durable (MBSIV) – un outil de leadership fondé sur les valeurs et l’innovation qui motive l’énergie d’innovation, améliore l’innovation des utilisateurs et des clients et relève les nombreux défis de gestion du 21e siècle.
L’évolution de l’espace d’innovation
L’innovation se produit dans un espace d’innovation (défini par le paradigme, le produit, la position et les processus) au sein duquel une organisation peut fonctionner et innover13. Traditionnellement, les limites de l’espace d’innovation reposaient sur les capacités de ressources internes de l’entreprise ainsi que sur celles développées grâce à des partenariats stratégiquement développés le long de sa chaîne de valeur. Les meilleurs innovateurs d’aujourd’hui franchissent les limites de l’espace de recherche d’innovations. Plusieurs stratégies ont émergé: briser les compromis de l’industrie pour libérer d’énormes sources de valeur stockée et atteindre une croissance séparative14; créer des «océans bleus», des espaces de marché inexploités qui sont mûrs pour la croissance15; et perturber la structure des coûts de l’industrie en travaillant en marge d’un marché traditionnel, en répondant aux besoins non satisfaits des utilisateurs16.
Expansion de l’innovation Need Pull
Ce document propose que l’espace et le paysage de recherche d’innovation de l’entreprise soient également élargis et redéfini grâce à la croissance de l’innovation tirée par les besoins, qui est corrélée à l’émergence de l’innovation basée sur l’utilisateur et le client. Contrairement à l’innovation poussée par la connaissance qui sous-tend les grands départements de R&D organisationnels, l’innovation axée sur les besoins est développée en réponse aux besoins réels ou perçus de changement des acheteurs, des adoptants, des clients et / ou des utilisateurs de produits et services8.
L’innovation qui tire les besoins découle des forces évolutives et transformatrices de la mondialisation, de la numérisation et de la virtualisation17, qui ont alimenté les forces innovantes de démocratisation, d’innovation ouverte et en réseau, de personnalisation et de personnalisation / consumérisation de masse (c’est-à-dire une taille de marché de 1). La démocratisation affecte les capacités des entreprises, car le matériel informatique et les logiciels démocratisent l’accès à des outils qui n’étaient auparavant possibles que dans un environnement d’entreprise. Cela rend les citoyens plus capables de s’engager dans leurs propres solutions (innovations) pour leurs problèmes. L’innovation ouverte et en réseau affecte coordination ferme, car Internet a considérablement amélioré la capacité des utilisateurs à coordonner leurs efforts, de sorte que des efforts plus complexes peuvent désormais être produits grâce à des individus coordonnés18. Le passage à la personnalisation des capacités des entreprises à des «tailles de marché de 1» permet aux entreprises de répondre aux besoins des utilisateurs individuels avec des solutions uniques et inimitables19.
Les stratégies et pratiques d’innovation centrées sur l’utilisateur et le client, quant à elles, émergent également, offrant des avantages par rapport aux systèmes de développement de l’innovation centrée sur l’entreprise: l’individu n’est plus simplement considéré comme un acheteur ayant besoin que les fabricants identifient et servent, mais comme des individus qui développent les leurs. solutions, devenant ainsi des utilisateurs et des innovateurs (c’est-à-dire des «utilisateurs-innovateurs» ou des «clients-innovateurs») 20. L’innovation orientée utilisateur permet d’individualiser davantage tout en élargissant considérablement le potentiel de l’espace de recherche d’innovation de l’entreprise, car l’entreprise peut désormais bénéficier d’une importante vague d’énergie d’innovation à partir d’un nombre n (n + 1) de sources à travers son écosystème innovant ouvert et sans limites.
La capacité stratégique d’un système de gestion fondé sur les valeurs
Contrairement à l’innovation poussée par la connaissance qui sous-tend les grands départements de R&D organisationnels, l’innovation axée sur les besoins est développée en réponse aux besoins réels ou perçus de changement des acheteurs, des adoptants, des clients et / ou des utilisateurs de produits et services.