Il semble qu’après quatre décennies de discussions sur l’approche de vente « consultative » ou « solution », les entreprises seraient désormais aptes à vendre de cette manière. Malheureusement, ce n’est pas le cas : de nombreux professionnels de la vente ont du mal à aller au-delà de la présentation de leurs produits ou services pour fournir des solutions liées aux résultats commerciaux des clients. C’est l’une des préoccupations les plus courantes que j’entends de la part des PDG au sujet de leur organisation commerciale.

La vente traditionnelle a tendance à se concentrer sur un argumentaire ou une présentation des capacités pour communiquer la valeur des produits ou services d’une entreprise, puis sur un engagement d’achat.

En revanche, l’approche consultative oblige les vendeurs à créer de la valeur en aidant les clients à identifier les problèmes et les opportunités qu’ils n’ont pas reconnus et à fournir des solutions qu’ils n’avaient pas anticipées. De cette façon, le processus de vente consiste davantage à comprendre la situation, les besoins et les objectifs du client et à positionner les produits et services pour y répondre. Ce lien avec les objectifs des clients est ce qui transforme les produits et services en solutions.

La vente de solutions est devenue un ensemble de compétences essentielles à mesure que les marchés évoluent. Les dépenses mondiales sur le marché de l’IoT devraient dépasser 1 000 milliards de dollars d’ici 2024, et le groupe de réflexion Gartner souligne qu’un facteur critique de succès sur ce marché sera une « organisation de vente consultative bien formée ». L’utilisation d’une approche de vente consultative est une recommandation clé pour être en mesure de « vendre efficacement des solutions IoT complètes, pas seulement des pièces détachées », selon Gartner. Il s’agit d’un marché de mille milliards de dollars sans leader de marché unique, et la clé principale du succès est d’avoir une équipe capable de vendre de la valeur commerciale et des résultats en comprenant les points faibles des clients.

Alors pourquoi le passage aux solutions de vente n’a-t-il pas déjà eu lieu ? Il y a trois raisons principales :

La vente consultative est beaucoup plus difficile à bien faire que la plupart ne le pensent.
Lorsque je prends la parole lors de conférences, de nombreux dirigeants suggèrent encore que les ventes le succès est en grande partie une question de personnalité et de motivation. En fait, le Wall Street Journal a rapporté en juillet de cette année qu’un obstacle principal pour pourvoir des postes de vente, qui sont nombreux et bien rémunérés, est la stigmatisation des représentants de style « Mad Men » et des vendeurs de voitures d’occasion qui ne sembleront pas disparaître. un moyen. Ce n’est pas une nouvelle prise de conscience : le WSJ a publié un article faisant le même point en 2015.

Pour la plupart, l’efficacité des ventes n’est pas enseignée à l’école. Dans les quelques collèges qui ont des programmes de vente dans l’école de commerce, les cours sont largement centrés sur l’opérationnalisation des ventes – des choses comme le dimensionnement du territoire, l’établissement de quotas, l’analyse, etc. – et non sur la maîtrise des comportements pour une vente consultative efficace.

De plus, contrairement à la formation aux astuces et tactiques à l’ancienne qui se concentre sur les techniques de pitch et de fermeture, du Ben Franklin au Puppy Dog (oui, cela existe toujours), l’exécution d’un processus de vente stratégique nécessite beaucoup de pratique pour acquérir la maîtrise. Cela nécessite une réflexion stratégique tout en mener simultanément un processus discipliné d’interaction avec une ou plusieurs personnes. Il est peu probable que quelqu’un puisse atteindre le niveau de maîtrise, et encore moins de compétence, après avoir assisté à quelques séances de formation, pas plus que quelqu’un ne pourrait devenir bon au golf ou au piano avec un niveau d’instruction similaire.

Comprendre les compétences pour la vente consultative est facile et peut être appris en une heure environ. Mais savoir n’équivaut pas à faire. Bien que la formation soit nécessaire pour aborder un ensemble de compétences difficiles, elle est insuffisante sans ce que la recherche de K. Anders Ericsson appelle Deliberate Practice. Une pratique délibérée – avoir un modèle de réussite clair, la possibilité de pratiquer dans un environnement sûr (par exemple, pas avec les meilleurs prospects et clients) et recevoir un coaching et des commentaires précis sur les points à améliorer – est la clé. Et pratiquer quelques fois ne suffit pas. Cela nécessite un engagement de la part des cadres à coacher et à développer les talents de vente. Sans aucun manque de respect envers l’humain Les ressources, là où j’ai commencé ma carrière, ça ne peut pas être dirigé par les RH. La création d’une culture de coaching et de renforcement des capacités de vente doit être un impératif stratégique. C’est la seule façon de développer le type d’organisation de vente consultative qui vous permet de gagner de gros morceaux d’un marché de mille milliards de dollars.

Ce n’est pas au cœur de la stratégie commerciale et n’obtient pas une concentration appropriée.
Bien que ce soit l’un des principaux facteurs de gain ou de perte sur les marchés que vous avez choisis, l’expérience de vente est manifestement absente de la stratégie d’entreprise. La plupart des decks de stratégie d’entreprise se concentrent sur les marchés à poursuivre et les avantages concurrentiels que vous utiliserez pour gagner. Il s’agit d’informations importantes au cœur de la plupart des modèles de stratégie. Mais la façon dont vous vendez un produit ou un service peut être presque aussi vitale que ce que vous vendez.

Lorsque les alternatives concurrentes sont similaires, ou même perçues comme identiques, offrir une expérience de vente axée sur la valeur, la perspicacité et l’expertise peut être la différenciation qui vous permet de gagner. Dans mon travail avec les clients sur la stratégie de croissance, je leur conseille toujours d’accorder la même attention stratégique à la façon dont ils vendent qu’à ce qu’ils vendent. Je suggère de répondre à la question « Comment notre expérience de vente va-t-elle créer de la valeur ? »

Les réponses à cette question peuvent changer le rôle de votre organisation commerciale. Cela permet aux vendeurs d’aller au-delà de la simple communication de vos avantages concurrentiels et en fait une partie importante de l’avantage concurrentiel. En aidant les clients à réfléchir différemment sur la façon de résoudre les problèmes auxquels ils sont confrontés ou de capitaliser sur les opportunités qu’ils n’ont pas envisagées, le processus de vente lui-même devient un point de valeur. Cela ne se produira pas en disant simplement à l’équipe de vente qu’elle doit vendre plus, mieux ou vendre différemment. Cela commence par faire le processus de vente est un ingrédient central de la stratégie de mise sur le marché. Ensuite, le rôle des ventes devient partie intégrante de l’exécution de cette stratégie.

Les pratiques de gestion des ventes et de leadership ne soutiennent pas la vente consultative.
Après chaque programme de formation à la vente consultative, j’entends ceci des participants : « Je ne suis pas géré de cette façon. » Le problème n’est pas seulement le manque de coaching et de développement efficaces. Il s’agit de pratiques de gestion fondamentales associées à tout, des prévisions de revenus et des mesures pour les rapports d’avancement à la formation sur les produits et services.

Trop souvent, la direction passe le plus clair de son temps sur des opportunités de stade avancé dans le pipeline, alors que la véritable action pour un processus de vente consultatif n’en est qu’à ses débuts. C’est là que les opportunités des clients se développent et que la portée des transactions est déterminée. Les dirigeants doivent préparer les représentants à créer de la valeur dès le début du processus de vente en effectuant une planification conjointe des appels, une stratégie de compte et en identifiant les problèmes que les clients peuvent manquer ou opportunités qu’ils n’ont pas envisagées.

Plus important encore, la direction ne doit pas faire pression sur les représentants pour qu’ils concluent un accord dans le mois ou le trimestre. J’ai travaillé avec une division de services d’une entreprise Fortune 100 où 83% de leurs revenus provenaient des deux dernières semaines de chaque trimestre. Ce chiffre d’affaires avait également des marges inférieures de 30% à celles des 17% restants. Pourquoi? La direction a exercé une pression intense sur la conduite d’un nombre de clôture trimestriel, ce qui a conduit les représentants à se comporter avec désespoir, offrant des remises importantes pour que toute vente se réalise. Au fil du temps, les clients ont pris conscience de cela et savaient qu’ils pouvaient attendre la braderie. Aucune formation ou stratégie ne pourrait surmonter ce comportement si les pratiques de gestion pour la prévision des revenus et la gestion des chiffres ne changeaient pas. La vente consultative est un jeu de longue haleine, et la pression pour fermer quelque chose – n’importe quoi – pour établir un quota va à l’encontre des principes que vos vendeurs doivent adopter.

Il est facile de diriger vos efforts vers l’équipe de vente pour les amener à vendre différemment. Là Les bonnes formations à la vente ne manquent pas sur le marché et existent depuis des décennies. Les principales raisons pour lesquelles les vendeurs ont du mal à être plus consultatifs et à vendre efficacement des solutions ont plus à voir avec le leadership que les ventes. Concentrez-vous sur la résolution de ces trois problèmes pour créer une organisation commerciale performante qui fait partie de votre avantage concurrentiel.

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