Dans le monde des affaires en évolution rapide d’aujourd’hui, il est essentiel pour les entreprises et les entreprises de réagir et de s’adapter plus rapidement que par le passé. Le changement numérique offre des possibilités en optimisant l’utilisation des ressources, en innovant les capacités et en créant des partenariats durables avec les clients. Tout au long de la quête des organisations dans le changement numérique, l’agilité est l’un des aspects les plus importants à considérer. Dans cette interview, nous avons vécu le plaisir de la discussion avec le professeur Stijn Viaene de la Vlerick Company School, qui nous a parlé de l’importance de la transformation agile et de la façon dont elle conduit et fournit la transformation électronique. Q La mise à l’échelle de l’agilité est un sujet énorme en ce moment, en particulier pour les entreprises tout au long de leur quête de transformation électronique.

Pouvez-vous nous dire précisément de quoi il s’agit ? Sera-t-il délivré à toutes les entreprises ? L’importance de l’alignement, de la coordination et de l’intégration du travail n’est pas nouvelle. C’est un retour au cœur et à l’âme de la création des organisations. Mais ce qui a évolué, c’est la toile de fond dans laquelle nous nous organisons : les turbulences, catalysées par la digitalisation. Une Agilité est exactement ce qui est nécessaire aux entreprises qui veulent prospérer dans un environnement turbulent, comme l’économie électronique. Il indique la vitesse, la polyvalence et, surtout, la réactivité aux modifications. Aujourd’hui, les individus associent presque instantanément la vitesse au développement d’équipes multidisciplinaires et s’organisant personnellement. Ces équipes sont habilitées à déterminer de manière autonome, sans avoir besoin d’escalader la sélection en permanence. Les conceptions accessibles au public pour appliquer le travail d’équipe agile, telles que Scrum ou Kanban, sont devenues de plus en plus populaires. Maintenant, dans le cas où vous n’avez qu’une seule équipe de ce type, qui n’est pas très grande, composée d’individus hautement qualifiés et d’un groupe avec une excellente dynamique de groupe, alors ces configurations agiles peuvent vraiment faire des miracles. C’est vraiment ce qui alimente la prospérité des start-ups électroniques. En revanche, qu’en est-il pour ceux qui ont 10, 20, 80 voire plus de ces groupes agiles opérant toutes des initiatives en même temps ? Avec toutes sortes de dépendances entre les équipes et les tâches, certaines équipes peuvent avoir besoin du travail des autres comme intrants. Les emplois de différentes équipes peuvent fonctionner avec un actif d’information typique. Les équipes peuvent se battre pour les mêmes sources et compétences rares. Et s’il y a beaucoup d’héritage sur lequel les groupes doivent travailler d’une manière ou d’une autre ? Cette affaire finit facilement dans le chaos, en particulier lorsque la modification doit être rapide ou très rapide comme à l’ère numérique.

Vous devrez trouver des moyens d’aligner les différents objectifs des groupes et des tâches, de coordonner l’allocation des sources et de parvenir à intégrer les résultats sans compromettre la vitesse des groupes, ce qui est certainement un obstacle. La tâche est appelée mise à l’échelle de l’agilité ou production de vitesse au niveau. Au risque de trop simplifier les choses, vous pouvez dire qu’auparavant, nous nous préparions à la concentration, au prix, à l’efficacité et à l’équilibre. Aujourd’hui, nous visons néanmoins l’accent, mais en nous concentrant sur la vitesse de production (velocity-to-market), la polyvalence et le choix. Q Vous avez peut-être souligné la nécessité d’aligner, de coordonner et d’ajouter le travail comme essentiel pour faire fonctionner la vitesse à l’échelle. Ces éléments sont essentiels pour atteindre les objectifs et l’orientation des organisations. Au fil des années, quelles modifications avez-vous remarquées en termes d’objectifs et de buts des différentes entreprises ? R L’importance d’aligner, de coordonner et d’intégrer le travail n’est pas nouvelle. C’est revenir à l’essence même du fonctionnement des organisations. Mais ce qui a évolué, c’est bien le fond sur lequel nous nous organisons : les turbulences, agence web seo catalysées par la digitalisation. Au risque de trop simplifier les choses, on pourrait dire que dans le passé, nous nous sommes organisés pour l’accent, le prix, l’efficacité et l’équilibre. Aujourd’hui, nous visons toujours l’accent, mais en nous concentrant sur la création de vitesse (speed-to-market), de flexibilité et de choix. Cela ne signifie pas que l’ensemble d’objectifs précédent est moins important dans les moments turbulents, bien au contraire, je dirais personnellement, mais le défi s’est beaucoup déplacé vers la combinaison de ces anciens objectifs avec les deuxièmes types d’options. Cela nous amène instantanément au paradoxe impliqué dans la mise à l’échelle de l’agilité : introduire une flexibilité rapide en plus de l’équilibre simultanément. C’est exactement ce qui rend si difficile de l’obtenir correctement. Nous devrons déterminer efficacement dans quelle mesure la stabilité est importante et dans laquelle elle peut être assouplie. Néanmoins, une chose saute aux yeux : à la vitesse à laquelle les situations évoluent aujourd’hui, nous n’arrivons plus à trouver le bon équilibre entre polyvalence et stabilité en nous appuyant uniquement sur nos capacités humaines. Nous devrons travailler artistiquement avec les technologies électroniques pour nous aider à découvrir et à mettre en place le bon équilibre entre équilibre et adaptabilité. Q

Bien que vous l’ayez dit, la stabilité et l’adaptabilité sont deux composants majeurs qui devraient être accomplis via la vitesse de mise à l’échelle. Comment les dirigeants pourront-ils utiliser l’idée de vitesse échelonnée dans leurs entreprises particulières ? R Il existe de nombreux cadres de pratique facilement disponibles pour faire évoluer la vitesse vers le diplôme d’entreprise. Tous sont relativement récents. Par exemple, il y a « SAFe » qui signifie « Scaled Agile Framework », mais il y a aussi « LeSS » – pour « Large Level Scrum », Father qui est « Disciplined Nimble Delivery » et bien plus encore. Chacun de ces cadres possède ses propres racines et portée. Une seule option, dont beaucoup de gens auraient pu avoir connaissance, est le soi-disant «modèle Spotify», connu sous le nom de services de streaming Internet de chansons numériques, Spotify organise pour la vitesse au niveau. Il y a quelques années, il a connu une sérieuse augmentation lorsque le groupe bancaire néerlandais ING a annoncé qu’il copierait le modèle pour accélérer son changement numérique. Le modèle de Spotify est vraiment un bon exemple pour montrer une entreprise qui recherche ou une « fonction pratique minimale et un design d’organisation ».