À LA BASE DE LA PRATIQUE et de l’étude de la gestion, il y a la conviction qu’il s’agit d’une science et que les décisions commerciales doivent être guidées par une analyse rigoureuse des données. L’explosion du big data n’a fait que renforcer cette idée. Dans un récent sondage EY, 81% des dirigeants ont déclaré qu’ils pensaient que «les données devraient être au cœur de toute prise de décision», ce qui a conduit EY à proclamer que «le big data peut éliminer la dépendance à la prise de décision« instinctive ».»
De nombreux gestionnaires trouvent cette notion attrayante. Mais est-il vrai que la gestion est une science? Et est-il juste d’assimiler rigueur intellectuelle et analyse de données? Si les réponses à ces questions sont non et non – comme nous le suggérons dans les pages suivantes – alors comment les gestionnaires devraient-ils prendre leurs décisions?
Dans cet article, nous présenterons une approche alternative pour l’élaboration de stratégies et l’innovation – une approche qui repose moins sur l’analyse des données que sur l’imagination, l’expérimentation et la communication. Mais regardons d’abord où – ou plutôt avec qui – la science a débuté.
Les affaires sont-elles vraiment une science?
Ce que nous considérons comme la science a commencé avec Aristote, qui, en tant qu’étudiant de Platon, challenge commercial a été le premier à écrire sur la cause et l’effet et la méthodologie pour le démontrer. Cela a fait de la «démonstration», ou preuve, le but de la science et le critère final de la «vérité». En tant que tel, Aristote était à l’origine de l’approche de l’exploration scientifique, que Galilée, Bacon, Descartes et Newton formaliseraient comme «la méthode scientifique» 2 000 ans plus tard.
Il est difficile de surestimer l’impact de la science sur la société. Les découvertes scientifiques des Lumières – profondément enracinées dans la méthodologie aristotélicienne – ont conduit à la révolution industrielle et au progrès économique mondial qui a suivi. La science a résolu les problèmes et rendu le monde meilleur. Il n’est pas étonnant que nous en soyons venus à considérer les grands scientifiques comme Einstein comme des saints des derniers jours. Et même plus petite merveille que nous soyons venus à considérer la méthode scientifique comme un modèle pour d’autres formes d’enquête et à parler de «Sciences sociales» plutôt que «sciences sociales».
Vous ne pouvez pas tracer une voie pour l’avenir ou apporter des changements en analysant simplement l’histoire.
Mais Aristote pourrait se demander si nous avons permis que notre application de la méthode scientifique aille trop loin. En définissant son approche, il a établi des limites claires autour de ce à quoi elle devrait être utilisée, à savoir comprendre des phénomènes naturels qui «ne peuvent être autres qu’ils ne le sont». Pourquoi le soleil se lève-t-il tous les jours? Pourquoi les éclipses lunaires se produisent-elles alors? Et pourquoi les objets tombent-ils toujours au sol? Ces choses échappent au contrôle de tout être humain, et la science étudie ce qui les fait se produire.
Cependant, Aristote n’a jamais prétendu que tous les événements étaient inévitables. Au contraire, il croyait au libre arbitre et au pouvoir du libre arbitre humain de faire des choix qui peuvent changer radicalement les situations. En d’autres termes, beaucoup de choses dans le monde peuvent être autres qu’elles ne le sont. «La plupart des choses sur lesquelles nous prenons des décisions et sur lesquelles nous nous enquêtons, nous présenter des possibilités alternatives. Toutes nos actions ont un caractère contingent; pratiquement aucun d’entre eux n’est déterminé par la nécessité », a-t-il écrit. Aristote croyait que ce domaine des possibilités n’était pas motivé par l’analyse scientifique mais par l’invention et la persuasion humaines.
Nous pensons que cela est particulièrement vrai lorsqu’il s’agit de décisions concernant la stratégie commerciale et l’innovation. Vous ne pouvez pas tracer une voie pour l’avenir ou apporter des changements en analysant simplement l’histoire. Nous suggérons, par exemple, que le comportement des clients ne sera jamais transformé par un produit dont la conception est basée sur une analyse de leur comportement passé.
Transformer les habitudes et les expériences des clients est précisément ce que font les grandes innovations commerciales. Steve Jobs, Steve Wozniak et d’autres pionniers de l’informatique ont créé de tout nouveaux appareils qui ont révolutionné la façon dont les gens interagissaient et faisaient des affaires. Le chemin de fer, l’automobile et le téléphone ont tous introduit d’énormes changements comportementaux et sociaux qu’une analyse des antécédents les données n’auraient pas pu prédire. Certes, les innovateurs intègrent souvent des découvertes scientifiques dans leurs créations, mais leur véritable génie réside dans leur capacité à imaginer des produits ou des procédés qui n’avaient tout simplement jamais existé auparavant.
Pouvoir ou ne pas pouvoir?
La plupart des situations de la vie impliquent certains éléments que vous pouvez changer et d’autres que vous ne pouvez pas. La compétence essentielle est de repérer la différence. Vous devez vous demander: cette situation est-elle dominée par la possibilité (c’est-à-dire les choses que nous pouvons améliorer pour le mieux) ou par la nécessité (les éléments que nous ne pouvons pas changer)?
Supposons que vous envisagiez de construire une ligne d’embouteillage pour les bouteilles en plastique d’eau de source. La méthode standard pour en installer un est de prendre des «formes» (tubes miniatures en plastique épais), de les chauffer, d’utiliser de l’air comprimé pour les mouler à la taille de la bouteille, de les refroidir jusqu’à ce qu’elles soient rigides, et enfin de les remplir d’eau. Des milliers de lignes d’embouteillage à travers le monde sont configurées de cette manière.
Une partie de ceci ne peut être que ce qu’elle est: à quel point la forme doit être chaude pour s’étirer; la quantité d’air pression requise pour mouler la bouteille; à quelle vitesse la bouteille peut être refroidie; à quelle vitesse l’eau peut remplir la bouteille. Celles-ci sont déterminées par les lois de la thermodynamique et de la gravité – que les dirigeants ne peuvent rien faire pour changer. Pourtant, il y a énormément de choses qui peuvent changer. Alors que les lois de la science régissent chaque étape, les étapes elles-mêmes ne doivent pas suivre la séquence qui a dominé la mise en bouteille pendant des décennies. Une société appelée LiquiForm a démontré qu’après avoir demandé: « Pourquoi ne pouvons-nous pas combiner deux étapes en une en formant la bouteille avec la pression du liquide que nous y mettons, plutôt que d’utiliser de l’air? » Et cette idée s’est avérée être tout à fait valable. faisable.
Les dirigeants doivent déconstruire chaque situation de prise de décision en peut et ne pas se séparer, puis tester leur logique. Si l’hypothèse initiale est qu’un élément ne peut pas être modifié, l’exécutif doit se demander quelles lois de la nature le suggèrent. Si la justification de ne peut pas être convaincante, la meilleure approche consiste à appliquer une méthodologie qui optimisera le statu quo. Dans ces cas, laissez la science être le maître et utilisez ses boîtes à outils de données et d’analyses pour orienter les choix.
De la même manière, les dirigeants doivent tester la logique derrière la classification des éléments en tant que «canettes». Qu’est-ce qui suggère que les comportements ou les résultats peuvent être différents de ce qu’ils ont été? Si la justification à l’appui est suffisamment forte, laissez la conception et l’imagination être les maîtres d’œuvre et utilisez l’analyse à leur service.
Il est important de comprendre que la présence de données n’est pas une preuve suffisante que les résultats ne peuvent pas être différents. Les données ne sont pas logiques. En fait, bon nombre des mouvements commerciaux les plus lucratifs proviennent de la confrontation avec les preuves. Le président de LEGO, Jørgen Vig Knudstorp, en est un bon exemple. En 2008, alors qu’il était le PDG de l’entreprise, ses données suggéraient que les filles étaient beaucoup moins intéressées par ses briques jouets que les garçons: 85% des joueurs LEGO étaient des garçons et toutes les tentatives pour attirer plus de filles avaient échoué. De nombreux dirigeants de l’entreprise pensaient donc que les filles étaient intrinsèquement moins susceptibles de jouer avec les briques. Ils ont vu cela comme une situation impossible; mais pas Knudstorp. Le problème, pensa-t-il, était que LEGO n’avait pas encore trouvé comment amener les filles à jouer avec des jouets de construction. Son intuition s’est confirmée avec le lancement de la gamme à succès LEGO Friends, en 2012.
L’affaire LEGO montre que les données ne sont rien de plus que des preuves, et il n’est pas toujours évident de savoir ce dont elles sont la preuve. De plus, l’absence de données n’exclut pas la possibilité. Si vous parlez de nouveaux résultats et de nouveaux comportements, il n’y a naturellement aucune preuve antérieure. Un penseur vraiment rigoureux considère donc non seulement ce que les données suggèrent, mais aussi ce qui pourrait arriver dans les limites du possible. Et cela nécessite l’exercice de l’imagination – un processus très différent de l’analyse.
Briser le cadre
Le statu quo semble souvent être la seule façon dont les choses peuvent être – une perception difficile à ébranler. En conséquence, l’imagination de nouvelles possibilités nécessite d’abord un acte de décadrage.
Nous sommes récemment tombés sur un bon exemple du piège du statu quo en conseillant un cabinet de conseil dont les clients sont des organisations à but non lucratif. Ces derniers sont confrontés à un «cycle de famine», dans lequel ils sont généreusement financés pour les coûts directs de programmes spécifiques, mais ont du mal à obtenir un soutien pour leurs coûts indirects. Une grande fondation privée, par exemple, peut financer entièrement l’expansion d’un programme d’éducation des filles latino-américain réussi d’un organisme de bienfaisance en Afrique subsaharienne, tout en n’assurant qu’une petite fraction des frais généraux de fonctionnement associés ainsi que le coût de développement du programme en Afrique subsaharienne. la première place. En effet, les donateurs fixent généralement des niveaux bas et arbitraires pour les coûts indirects – ne permettant généralement que de 10 à 15% des subventions à leur utilisation, même si les véritables coûts indirects représentent 40 à 60% de la somme totale de la plupart des programmes.
Le cabinet de conseil a accepté ce cadrage du problème et a estimé que le défi stratégique figurait comment persuader les donateurs d’augmenter le pourcentage alloué aux coûts indirects. Il a été considéré comme acquis que les donateurs percevaient les coûts indirects comme un mal nécessaire qui détournait les ressources des bénéficiaires finaux.
Nous avons demandé aux partenaires de l’entreprise de tester cette conviction en écoutant ce que les donateurs ont dit au sujet des coûts plutôt que de vendre aux donateurs une histoire sur la nécessité d’augmenter les taux de remboursement. Ce que les partenaires ont entendu les a surpris. Loin d’être aveugles au cycle de la famine, les donateurs l’ont détesté et ont compris leur propre rôle dans sa cause. Le problème était qu’ils ne faisaient pas confiance à leurs bénéficiaires pour gérer les coûts indirects. Une fois que les partenaires ont été libérés de leur fausse croyance, ils ont rapidement proposé un large éventail de solutions axées sur les processus qui pourraient aider les organisations à but non lucratif à renforcer leurs compétences en matière de gestion des coûts et à gagner la confiance de leurs donateurs.
Bien que l’écoute et l’empathie envers les parties prenantes ne semblent pas aussi rigoureuses ou systématiques que l’analyse des données d’une enquête formelle, fait une méthode éprouvée de glanage d’informations qui est familière aux anthropologues, ethnographes, sociologues, psychologues et autres spécialistes des sciences sociales. De nombreux chefs d’entreprise – en particulier ceux qui appliquent le design thinking et d’autres approches centrées sur l’utilisateur à l’innovation – reconnaissent l’importance de la recherche observationnelle qualitative pour comprendre le comportement humain. Chez LEGO, par exemple, la remise en question initiale des hypothèses de genre par Knudstorp a déclenché quatre années d’études ethnographiques qui ont conduit à la découverte que «les filles sont plus intéressées par le jeu collaboratif que les garçons», ce qui suggère qu’un jouet de construction collaboratif pourrait les intéresser.
Aussi puissant qu’elle soit, la recherche ethnographique n’est que le point de départ d’un nouveau cadre. En fin de compte, vous devez définir ce qui pourrait être et amener les gens à adhérer à cette vision. Pour ce faire, vous devez créer un nouveau récit qui déplace l’ancien cadre qui a confiné les gens.
Pourquoi les métaphores comptent
Nous savons tous que les bonnes histoires sont ancrées dans de puissantes métaphores. Comme Aristote l’a observé un jour, «Les mots ordinaires ne véhiculent que ce que nous savons déjà; c’est à partir de la métaphore que nous pouvons le mieux nous procurer quelque chose de frais. En fait, il croyait que la maîtrise de la métaphore était la clé du succès rhétorique: «Être un maître de la métaphore est de loin la plus grande chose. C’est un signe de génie », a-t-il écrit.
Lorsque les gens relient des concepts non liés, il en résulte souvent des innovations de produit.
Il est peut-être ironique que cette proposition concernant une construction non scientifique ait été scientifiquement confirmée. La recherche en sciences cognitives a démontré que le moteur principal de la synthèse créative est la «fluidité associative» – la capacité mentale de relier deux concepts qui ne sont généralement pas liés et de les forger dans une nouvelle idée. Plus les concepts sont diversifiés, plus l’association créative est puissante et plus la nouvelle idée est novatrice.
Avec une nouvelle métaphore, vous comparez deux choses qui ne sont généralement pas liées. Par exemple, quand Hamlet dit à Rosencrantz, «Le Danemark est une prison», il associe de manière inhabituelle deux éléments. Rosencrantz sait ce que signifie «Danemark», et il sait ce qu’est «une prison». Cependant, Hamlet lui présente un nouveau concept qui n’est ni le Danemark qu’il connaît ni les prisons qu’il connaît. Ce troisième élément est l’idée nouvelle ou la synthèse créative produite par la combinaison inhabituelle.
Lorsque les gens relient des concepts non liés, il en résulte souvent des innovations de produit. Samuel Colt a développé la chambre à balles rotative pour son célèbre pistolet après avoir travaillé sur un navire dans sa jeunesse et être fasciné par la roue du navire et la façon dont il pouvait tourner ou être verrouillé au moyen d’un embrayage. Un ingénieur suisse a été inspiré pour créer le modèle Velcro à crochets et boucles après avoir marché dans les montagnes et remarqué les qualités adhésives extraordinaires des bavures qui collaient à ses vêtements.
La métaphore facilite également l’adoption d’une innovation en aidant les consommateurs à la comprendre et à s’y identifier. L’automobile, par exemple, a été initialement décrite en tant que «voiture sans chevaux», la moto en tant que «bicyclette à moteur» et le snowboard était simplement «une planche à roulettes pour la neige». La toute première étape de l’évolution qui a fait du smartphone un appareil omniprésent et essentiel a été le lancement en 1999 du BlackBerry 850 de Research in Motion, vendu comme « un téléavertisseur pouvant également recevoir et envoyer des e-mails » – une métaphore réconfortante. pour les utilisateurs initiaux.
Il suffit de regarder l’échec du Segway pour voir à quel point il est plus difficile de concevoir un récit convaincant sans une bonne métaphore. La machine, développée par l’inventeur superstar Dean Kamen et présentée comme la prochaine grande nouveauté, a été financée par des centaines de millions de dollars en capital-risque. Bien qu’il s’agisse d’une application brillante de technologies de pointe, presque personne ne l’utilise. De nombreuses rationalisations peuvent être faites pour son échec – le prix élevé, les restrictions réglementaires – mais nous dirions qu’une des principales raisons est que le Segway est analogue à absolument rien du tout. C’est un peu plate-forme à roues sur laquelle vous vous tenez debout et en grande partie immobile lorsque vous avancez. Les gens ne pouvaient pas y comprendre. Vous ne vous asseyez pas, comme vous le faites dans une voiture, ni ne pédalez, comme vous le faites sur un vélo, ni ne le dirigez avec des poignées, comme vous le faites sur une moto.
Pensez à la dernière fois que vous avez vu un Segway en cours d’utilisation. Vous pensiez probablement que le cavalier avait l’air ridiculement geek sur l’engin. Nos esprits ne se tournent pas vers le Segway car il n’ya pas d’expérience positive à laquelle le comparer.