En affaires, on ne ferait généralement pas un gros investissement sans une idée de la façon d’évaluer ses résultats. Cela ne se produit pas avec les programmes de développement du leadership (PLD), qui ne disposent pas de l’analyse commerciale typique du retour sur investissement et de l’impact des programmes. Notre recherche vise à combler cette lacune en identifiant et en expliquant deux éléments souvent négligés qui ont un impact significatif sur les dirigeants individuels et les organisations.

Selon le Corporate Learning Factbook (2014), les dépenses de formation en entreprise ont augmenté de plus de 130 milliards de dollars dans le monde en 2013. Ce rapport mentionne que 60% de toutes les entreprises indiquent que le manque de leadership est leur principal défi commercial et, par conséquent, elles investissent 35% de l’ensemble de leur budget de formation (35 cents pour chaque dollar de formation) sur les PLD. En outre, une enquête récente de Deloitte (2016) indique que 89% des cadres ont évalué le leadership organisationnel comme une priorité importante, et plus de la moitié des répondants ont mentionné que leur organisation n’est pas prête à répondre aux besoins de leadership.

De nombreux diplômés du PLD deviennent des hauts dirigeants prospères. Cependant, il n’existe aucune méthode éprouvée pour évaluer dans quelle mesure, le cas échéant, leur succès est dû au programme. Étant donné que seules les étoiles montantes sont invitées à assister aux PLD, on pourrait affirmer que leur carrière se serait déroulée de la même manière sans aucune formation.

Une grande partie de la confusion provient de la désignation «leader», qui évoque une variété d’images et d’émotions. Les dirigeants sont jugés en fonction de leurs qualités intérieures et extérieures, et le développement du leadership est axé sur les deux. Les entreprises sont de plus en plus conscientes que le leadership dépend autant de la façon dont on pense et ressent que de résultats commerciaux tangibles. Pourtant, la manière dont ils interagissent pour permettre le succès du leadership reste en grande partie un mystère. Pour les entreprises et les prestataires de formation, cela crée beaucoup de conjectures lorsqu’il s’agit de concevoir un programme.

Notre question de recherche porte sur la façon dont divers aspects des programmes de développement du leadership affectent les participants à la fois individuellement

(c’est-à-dire, leurs connaissances, leur comportement et leurs attitudes) et sur le plan organisationnel (c’est-à-dire leurs contributions à l’entreprise). Bien qu’il n’existe pas de formule universelle pour cultiver le leadership, nos recherches suggèrent des moyens spécifiques pour les entreprises de maximiser l’impact de leurs programmes actuels.

Un récent sondage réalisé par Deloitte (2016) indique que 89% des cadres ont évalué le leadership organisationnel comme une priorité importante, et plus de la moitié des répondants ont mentionné que leur organisation n’est pas prête à répondre aux besoins de leadership.

Méthodologie de recherche
Notre recherche s’est déroulée en trois étapes. Premièrement, après un examen complet de la littérature sur les programmes de développement du leadership6,7,8, nous avons défini trois caractéristiques principales des PLD (intellectuelles, émotionnelles et expérientielles) qui sont essentielles pour produire un impact à la fois sur les capacités des cadres et sur les résultats organisationnels (Figure 1 ). Nous avons ensuite lié chaque fonctionnalité à un impact spécifique sur les capacités exécutives (connaissances, attitudes et comportements) et les KPI organisationnels (résultats commerciaux, rétention et promotion).

Nos données suggèrent une augmentation modeste mais claire des résultats pour les organisations qui investissent dans le développement du leadership, à condition que les programmes offerts soient efficaces.
Deuxièmement, nous avons organisé un groupe de discussion impliquant dix dirigeants de multinationales espagnoles qui se développaient en Amérique latine. Les participants, qui avaient tous pris part à la conception et avaient participé à plusieurs PLD, ont été invités à identifier les méthodologies et les caractéristiques les plus percutantes de leurs programmes et à expliquer leurs choix, ainsi qu’à partager leurs préoccupations concernant un programme particulier. éléments.

Les informations recueillies au cours du groupe de discussion ont été utilisées pour éclairer la deuxième étape de notre recherche, une enquête quantitative qui a été envoyée par courrier électronique aux anciens élèves du développement du leadership de 107v (cadres supérieurs ou directeurs des ressources humaines). Notre analyse des résultats de l’enquête a permis de confirmer statistiquement un certain nombre d’hypothèses courantes sur le développement du leadership. Par exemple, le contenu du programme aligné sur la stratégie de l’entreprise semblait avoir un impact organisationnel plus important, tout comme les programmes dont les étapes préliminaires comprenaient l’évaluation des besoins en formation des participants.

Quant à l’impact sur les participants en tant qu’individus, nous avons constaté que le suivi personnalisé après le cours faisait une différence notable. Le mentorat individuel, en particulier, semblait améliorer le processus de conversion des leçons apprises pendant le programme en changements significatifs dans les connaissances, les comportements et les attitudes.

En plus des variables liées aux résultats individuels ou organisationnels, certaines variables affectent les deux types de résultats. À un niveau plus large, il existe des preuves d’une corrélation faible à modérée entre les deux types. Cette constatation peut aller dans le sens de réfuter les détracteurs, qui affirment que c’est une perte de temps et de ressources d’investir dans la formation de dirigeants qui peuvent de toute façon quitter l’entreprise. Nos données suggèrent une augmentation modeste mais claire des résultats pour les organisations qui investissent dans le développement du leadership, challenge commercial à condition que les programmes offerts soient efficaces.

Méthodologie de recherche
Notre recherche s’est déroulée en trois étapes. Premièrement, après un examen complet de la littérature sur les programmes de développement du leadership6,7,8, nous avons défini trois caractéristiques principales des PLD (intellectuelles, émotionnelles et expérientielles) qui sont essentielles pour produire un impact à la fois sur les capacités des cadres et sur les résultats organisationnels (Figure 1 ). Nous avons ensuite lié chaque fonctionnalité à un impact spécifique sur les capacités exécutives (connaissances, attitudes et comportements) et les KPI organisationnels (résultats commerciaux, rétention et promotion).

Nos données suggèrent une augmentation modeste mais claire des résultats pour les organisations qui investissent dans le développement du leadership, à condition que les programmes offerts soient efficaces.
Deuxièmement, nous avons organisé un groupe de discussion impliquant dix dirigeants de multinationales espagnoles qui se développaient en Amérique latine. Les participants, qui avaient tous pris part à la conception et avaient participé à plusieurs PLD, ont été invités à identifier les méthodologies et les caractéristiques les plus percutantes de leurs programmes et à expliquer leurs choix, ainsi qu’à partager leurs préoccupations concernant un programme particulier. éléments.

Les informations recueillies au cours du groupe de discussion ont été utilisées pour éclairer la deuxième étape de notre recherche, une enquête quantitative qui a été envoyée par courrier électronique aux anciens élèves du développement du leadership de 107v (cadres supérieurs ou directeurs des ressources humaines). Notre analyse des résultats de l’enquête a permis de confirmer statistiquement un certain nombre d’hypothèses courantes sur le développement du leadership. Par exemple, le contenu du programme aligné sur la stratégie de l’entreprise semblait avoir un impact organisationnel plus important, tout comme les programmes dont les étapes préliminaires comprenaient l’évaluation des besoins en formation des participants.

Quant à l’impact sur les participants en tant qu’individus, nous avons constaté que le suivi personnalisé après le cours faisait une différence notable. Le mentorat individuel, en particulier, semblait améliorer le processus de conversion des leçons apprises pendant le programme en changements significatifs dans les connaissances, les comportements et les attitudes.

En plus des variables liées aux résultats individuels ou organisationnels, certaines variables affectent les deux types de résultats. À un niveau plus large, il existe des preuves d’une corrélation faible à modérée entre les deux types. Cette constatation peut aller dans le sens de réfuter les détracteurs, qui affirment que c’est une perte de temps et de ressources d’investir dans la formation de dirigeants qui peuvent de toute façon quitter l’entreprise. Nos données suggèrent une augmentation modeste mais claire des résultats pour les organisations qui investissent dans le développement du leadership, à condition que les programmes offerts soient efficaces.